還記得我在哈佛讀行政人員課程的時候，教授 Michael Porter 考我們問：「做生意，策略較重要？還是執行力？」今集我會分享一下企業價值鏈如何影響你的競爭優勢，策略和執行力哪樣比較重要。
先說說何謂競爭優勢（Competitive Advantage），Michael Porter 說過：「如果你有真正的競爭優勢，相比起競爭對手，你就有較低的成本，或較高的售價，或兩個都有。競爭優勢是相對的，代表的你財務回報做得比你同行的競爭對手好（If you have a real competitive advantage, it means that compared with rivals, you operate at a lower cost, command a premium price, or both. Competitive advantage is a relative concept. It’s about superior financial performance）。」不單止做得好，而是賺錢要比人多！記住上一集我說過競爭最重要不是打低競爭對手，而是要賺錢！
何謂賺錢？按Michael Porter的定義，我們不是純粹看個大數，例如一間賺100元的公司，不一定比賺90元的公司好，賺100元的公司可能首先投資了1000元才賺100元，但賺90元的公司可能只是投資了500元已經賺到90元，後者的投資有更高回報，那麼又何必再投資多500元去賺剩餘的10元呢？ 這500元可以投資在別的地方，得到更高回報，何必為做而做呢？
因此 Michael Porter 看賺錢，是按ROIC資本投資回報（Return On Invested Capital），即你在生意投放了幾多錢，資本又好，借回來的又好（equity and debt combined），賺錢回報率有幾多呢？
例如你開一間茶餐廳，投入了100萬元，向銀行借了100萬元作裝修，合共投資200萬。開業後，未扣除銀行利息及稅務（EBIT- Earnings Before Interest and Tax），每年賺40萬，那麼你的ROIC就是20%（40除200）。
又例如你另外多開一間茶餐廳，道理上因為經驗增多，人手成本一樣，額外投資金額會減少，開始有經濟規模效益（economy of scale），若今次只投資160萬，回報一樣每年40萬，ROIC就是25%。
Michael Porter 說，如果你每開一間商舖， ROIC 會因為經濟規模效益而提升，所以多開幾十、幾百、幾千間舖都歡迎。但如果你開舖開到某個程度，每開一間，你的ROIC就下降。 例如總投資需200萬，但由於市場開始飽和，每年賺錢只得20萬，資本投資回報只有10%，Michael Porter認為這個狀況就沒有必要再開舖，因為這樣只會拉低你整體的ROIC。做得大，不代表賺錢，不要為大而大。有時「Smallis beautiful」，小有小的美麗。
美國最賺錢的航空公司西南航空（Southwest Airlines）， 過去幾十年他們的ROIC一直保持行內最高， 行內其他航空公司平均每年回報3.1%，西南航空卻能夠做到11.4%，高出同行2.7倍， 肺炎前年年賺錢。
創辦人 Herb Kelleher 曾經講過 ：「市佔率往往跟利潤率沒有關係。市佔率只要增多，但未必賺到錢。有公司為了額外5%市佔率， 竟然願意多花25%的成本， 這樣跟做生意要賺錢的理念是互相違背的（Market share has nothing to do with profitability. Market share says we just want to be big; we don’t care if we make money doing it. In order to get an additional 5% of the market, some companies increased their costs by 25%. That’s really incongruous if profitability is your purpose）。」
我自己做商舖基金都是一樣，我常常把「寧願人少，賺錢多點」掛在口邊。人少，社運肺炎等甚麼風浪都經得起。人多， 一闊三大，經不起風浪。
記住我上面提過「競爭優勢」就是「相比起競爭對手，你有更低的成本，或更高的售價，或兩者皆有」，這樣即使提供同樣的產品或服務，你的回報也會更高。
「策略的選擇，目的是向公司有利的方向把相對的價錢或成本調整（Strategy choices aim to shift relative price or relative cost in a company’s favor）。」 那麼應該如何選擇呢？就看你的「企業價值鏈」（Value Chain）了。
Michael Porter定義企業價值鏈為：由產品的設計、生產、銷售、送遞、到售後服務，整個流程就是企業價值鏈（The sequence of activities your company performs to design, produce, sell, deliver and support its products is called the value chain），企業價值鏈由所有為客戶增值及令企業增加成本的活動總和。
企業價值鏈包括主要活動（Primary Activities）和輔助活動（Supporting Activities）。入貨、加工、出貨就是你服務顧客的主要活動。公司的架構、人力資源、科技應用就是輔助活動。Michael Porter 認為如果你要贏人，你必須明白以上價值鏈的每一步、 每個活動、 每個細節對人客的價值製造（value creation）和相關成本（cost incurred）。
要勝出，你有兩個選擇:
(1) 用「執行力」去贏人（Compete on execution），不論設計、入貨、生產、出貨，雖然都跟對手差不多，但執行得更好、更快、更準。成個流程成本更便宜，人客更滿意。等於一間茶餐廳， 落單準確一點、上菜快一點、炒餸更可口，但教授 Michael Porter說這樣就好像一隻圈內的老鼠為了運作效能（operational effectiveness）而跑得更快，但其實只是不斷地在圈內跑。長遠人或老鼠都始終會疲累，若競爭對手改善追上，會令你的競爭優勢難以維續。
(2) 用「策略」去贏人（Compete on strategy），在設計、入貨、生產、出貨的價值鏈與同行內其他對手不同。明白不同顧客有不同需求，用更低的成本或者更高的售價，甚至兩者皆有，來滿足他們的需求，做市場唯一！Michael Porter說這樣會令你成為一隻會跑出圈圈的老鼠，走條捷徑帶你想去的地方，長遠的競爭優勢更容易持續。
例如美國航空業過去幾十年都是非常之難做的行業，1980年起，平均只得每年3.1%，但我上面提及的西南航空過去幾十年，由 (1) 訂票：只用自己網絡不僱用中介，把手續費省下來； (2) 機種：只用一種波音737，方便培訓機司及飛機保養；(3)把飛機餐省去順道省下成本及清潔的麻煩；(4) 無編定座位，機位先到先得，變相令客人更快捷上飛機；(5) 無轉駁航班 ：只有直接機次，省去行李、轉機的時間。西南航空整條價值鏈的活動都跟同行內的競爭對手不同，機票售價雖然便宜，但成本價更低，亦能解釋它如何這麼多年來平均的ROIC高達11.4%，高過同行競爭對手近三倍。
我公司盛滙商舖基金亦一樣， 都以「策略」贏人，如果我們純粹「低價買，高價賣」商舖，我只可以靠「買得便宜」取勝，「沽得快」來賺錢，但長遠難以持續優勢，一個社運或疫情水平的危機過來，馬上就完蛋。
以下是我公司盛滙商舖基金的價值鏈，讓我在地舖市場跑贏大市。由投資者集資、買舖、裝修、分契、至「服務式商舖」找到合適租客，再為他們想辦法多做生意，以至宣傳推廣、出售商舖及「三大保證」售後服務， 加上公司基本設施、人力資源、科技應用、採購流程的配合， 我相信香港沒有任何一個商舖投資者跟我們一樣為商舖增值。租我的商舖做生意的風險，都遠遠低過租一間不知名、無人跟進的舖位。
這亦解釋了為什麼我們只用了五年時間，就用基金買入了第一個「10億」舖，前後60間街舖。萬事起頭難，我相信第二個「10億」舖，大約兩年內會完成。
根據哈佛教授 Michael Porter，只要企業價值鏈夠獨特及專注，好難有另一個競爭者出現。假若有一對手想要贏我們，又抄襲我的商業模式，要是精明的就不會選擇地舖市場，他可以選擇工廈、商廈、住宅、農地、骨灰龕位、大灣區、非洲，甚至火星，因為地舖市場的地頭已經是我的了，他就算怎樣做都不夠我熟悉，難道他會超越我的目標（買1000間香港街舖）而買2000間舖嗎？誰會相信他呢？
當然，教授說任何好的策略都需要好的執行力，沒有好的執行力，所有東西都只是空談，因此我常常說「持續性地執行好重要」。好的「策略」及好的「執行力」同樣重要，若只有好的 「執行力」沒有「策略」，你會賺到錢，不過很大機會是「小財」。若果加上好的「策略」配合好的「執行力」，「大財」就會來了！
你盤生意呢？你的企業價值鏈又是如何的呢？跟別人的有甚麼不同？你在執行力上贏人、還是策略上？怎樣做到成本更便宜或收費更高呢？下集我再跟大家說說(4) 什麼是策略？你如何創造價值？（What is strategy? How do you create value?）
查詢盛滙商舖：https://bwfund.com
