哈佛大學教授Michael Porter以烹飪比喻成功的策略，不能「快炒」，而要慢慢來，像炖肉一樣「炖」出來，因為味道和口感需要時間建立（Strategyisn’t a stir fry; it’s a stew. It takes time for the flavors and textures to develop）。
上集講過何謂一個好的生意策略，教授 Michael Porter 說它需要經得起五個考驗：
1. 獨特的價值主張A distinctive value proposition
2. 度身訂造的企業價值鏈A tailored value chain
3. 跟競爭對手不同的「取捨」Trade-offsdifferent from rivals
4. 整條企業價值鏈的活動要配合Fit across value chain
5. 具持續性、不能朝令夕改Continuity over time
今集和大家講解第 (5) 持續性。
Michael Porter 說，持續性是維持競爭優勢的推動者（Continuity is the ENABLER for sustainable competitive advantage），長遠要勝出，你必須要持續地「推」，因為持續性會加強外人對公司的身份認同，更幫助建立公司的品牌、 聲譽及強化客戶關係（Continuity reinforces a company’s identity – it builds a company’s brand, its reputation, and its customer relationships）。
就好像我在第一集提過的 In-N-Out Burger一樣，這家快餐幾十年來都為自己傳統的餐牌及服務感到自豪，它在網站更寫下了他們的精神：艱難的歲月已改變了很多，但In-N-OutBurger則改變了很少，在此，你能找到自1948年客戶所享受過的體驗（Toughtimes have changed, little has changed at In-N-Out. You’ll find today exactly what customers have enjoyed since 1948）。
當然每間公司都有所不同，成功的公司，例如BMW、IKEA、Disney幾十年來都改變了很多，但客戶從來不會忘記「what they stand for」， 換句話說，它們的價值主張都沒有改變：
· BMW 繼續是「終極座駕」（The ultimate driving machine）
· IKEA 依然是便宜、北歐實用風格、馬上可享用
· Disney的魔法令大人、小朋友返璞童真（magical,many-times-in-a-lifetime experiences for children of all ages）
就是因為幾十年來重覆又重覆跟客人以同樣的價值主張地互動，企業的品牌/ 聲譽才能夠在客戶心目中確立。
我相信你不是頭一回認識我，只因我第一條網絡影片早於2013年3月5日上載，說一個創業的故事「農夫及火車站」，一眨眼就已經八年半了，一共拍了超過3000條影片講做人、做事、做生意。我想一個拍了三千多條影片都還有觀眾看的人，他都應該多少都有些本領。
做生意不能急，很多東西需要時間建立，就如股神巴菲特都講過，無論你本領有多高，有些事情是需要時間的，即使你令九個女人同時懷孕，寶寶都不能在一個月內出世，這是急不來的（No matter how great the talents or efforts, some things just take time. You can’t produce a baby in one month by getting nine women pregnant）。
生意要有持續性，不斷重複再重複，能令供應商、銷售渠道及其他合作伙伴適應你的運作模式，長遠更加強你的競爭優勢。
雀巢（Nestle）在印度賣牛奶，由1960年代開始只有180個奶農供應牛奶，增加到近年超過十萬個奶農。戴爾電腦（Dell Computer）於1990年代開始在美國德州建立供應商網絡，廿年間就由0增至幾百間，電腦產品供應商的貨倉及生產基地都建立其主要生產基地附近。以上雀巢及戴爾建立的它們地利位置及供應商網絡，不能急，需要時間建立，更加強了他們在食品和電腦市場的競爭優勢，競爭對手即使要抄都需要好長時間才能炒得足。
你要是抄我李根興拍片講商舖成交，就須從第一條開始拍起，但我今天已經拍到第2900幾條片，而且每天繼續拍片，試問你又如何追趕、甚至超越我呢？
正所謂熟能生巧，持續性能令公司的企業價值鏈運作得更加順暢，令同事們更加明白公司方向，建立信心，這樣才可以更有效建立企業獨有能力及技術實踐策略。記得我在上一集跟你說過，企業上上下下的活動要「FIT」才能夠好像個「放大器」一樣放大你的策略效益。而「Fit」都需要時間讓同事們適應， 不能一時一樣，否則好容易出錯。
就如麥當勞，你要製造十萬次同樣的漢堡包才能做到行業龍頭，我們盛滙做商舖基金當然要緊貼全香港10萬間街舖，看舖才能比人準。假如我的同事們今日看舖，下個月又要看樓，過多兩、三個月又要研究地盤起酒店，通關後又要看大灣區/英國/ 非洲等物業，根本沒有可能做得熟。我又如何跟你說我和我的同事們擁有「度身訂做、獨有企業的能力和技術去實踐買舖策略」（Unique capabilities and skills tailored to our strategy）呢？那只是人做我做，不是策略。
我們盛滙由早到晚只講集資買舖、有錢就買舖、翻新舖位、找租客租舖及為租客打點如何多做生意、再賣舖、提供更好的售後服務‥‥‥這樣重複1000次，同事們自然就更加熟能生巧，沒有人能夠在街舖市場與我們爭鋒。
Michael Porter也說：「策略的持續性不代表一成不變，只要你的核心價值主張是穩定的，你可以有千種百樣創新方法令到客人更滿意（Continuityof strategy does not mean that an organization should stand still. As long as there is stability in the core value proposition, there can, and should, be enormous innovation in how it’s delivered）。」
例如Paul Reuter 於1850年創立的路透社（Reuters），當年的價值主張很簡單，就是「最快、最準確地把市場及金融資訊傳遞給客戶，讓他們作出知情的決定」。開始的時候訊息是如何傳開的？171年前沒有電腦、互聯網、飛機和電話，需要靠45隻信鴿傳遞訊息。Paul Reuter培訓了這45隻信鴿，在當時德國的布魯塞爾和亞琛之間往來，兩座城市相隔146公里，當時搭火車需要六小時，飛鴿則只需兩小時。就是這樣省了四小時，於是客人開始買路透社的服務。直至今日成為全球最大之一的多媒體新聞通訊社。由信鴿發展到電報、再發展到每位客戶都有部終端機、再發展到互聯網，該公司的基本信念和價值主張都沒有改變過，依然是「最快、最準確地把市場及金融資訊傳遞給客戶，讓他們作出知情的決定」。
又一例子，沃爾瑪（Walmart）由1962年第一間美國小鎮店舖開始，直至到現在全球有過萬間分店， 成為全球最大的零售商，營業額每年超過5千億美金。沃爾瑪的基本信念和價值主張都沒有變過，就是「令客人每天以最便宜的價錢買到多類型的生活貨品（Broadrange of goods at everyday low prices）」。
路透社和沃爾瑪過去這樣多年的核心價值主張都很穩定，即使怎樣創新去服務顧客，都圍繞著同一個價值主張。
上集跟你講過，IKEA的價值主張是「便宜、北歐實用風格及客人可即時享用」。但假如IKEA今年就走便宜路線，下年賣貴貨；今年由客人自己運輸、嵌件傢俬，下年就要等兩星期免費有專人上門裝嵌；今年走實用北歐風格，下年就賣鑲金鑲銀的豪華古典歐洲氣派‥‥‥客人/員工/ 供應商等所有合作夥伴會變得模稜兩可，很難配合你，對你失去信心，你的競爭能力就自然會降低。
我並不是要求你的價值主張永遠不改，而是即使改，不要朝令夕改。每一次改起碼都要用上以「年」、「十年」數計，給予時間讓客人/供應商/ 合作夥伴，還有最重要的員工適應配合。改都需要有「持續性」，終日改，甚麼好策略都會失敗。
包括我自己在內，最怕見到朋友今年做一種生意，過兩年又做另一種，再過兩年又做另一種，我猜想他的生意都好極有限，我本人都不會光顧他。
可能你還有疑惑，覺得世界不斷在變，何解策略不應變呢？MichaelPorter回答你，因為好的策略是極少基於對未來仔細或具體數字預測而建立（Great strategies are rarely, if ever, built on a particular detailed or concrete prediction of the future）。你只需要大概知道客人想要甚麼就可以，一路做一路再微調，就可以隨著市場變化更準確地把握他們的需要。
包括我自己在內，客人為什麼會買盛滙商舖基金？目的都是 (1) 想買舖但不想煩、(2) 分散風險及(3) 提高回報。無論升市、跌市、社運、肺炎疫情或政治氣候環境轉變….我相信客人的目的都離不開以上三大原因。當然市況改變，我會稍微調整買舖策略，但基本策略都離不開每季集資、買舖、打理舖位、找租客、幫租客多做生意、沽舖、售後服務‥‥‥重複又重複，繼續公司整條企業價值鏈。
Michael Porter也道，假如你用「彈性」去代替「策略」，做事一時一樣的話，便會失去核心的價值主張，你的公司長遠很難突圍而出，令客人/供應商/ 合作伙伴/ 員工都跟不上你的步伐改變。外圍環境改變越多、越不確定的時候，越是你堅持你的「策略」的時候。
相信我！最逆境的時候你要最堅持，順境的時候你就連飛天都會！錢不停湧向你。但如果稍為逆境就自亂陣腳，到順境時又有誰會相信你呢？我常常都說：「樓市、舖市升，人人都是樓神、舖神，一旦遇上逆境，你又有能力賺到錢嗎？這才考功力。」
我今年46歲，香港歷史證明，很多人做地產的，四十幾歲時會突然發達，幾年內爆幾十、幾百億的多的是，但通常這些似是人生得意的人在十年、八年內，遭遇一個風浪就完蛋，甚至在人生上迷失自我。所以我寧願賺錢賺少一點但久一點，我要買舖多買50年！
Michael Porter亦說，大部分人每天都在想生意增長，於是甚麼事都做，這邊廂加多件產品，那邊廂又多加項服務，但整間公司根本不「FIT」，反而降低了企業競爭能力。大市升就當然沒有問題，但只要一跌，就很快體無完膚。
教授 Michael Porter 建議，增長的最好方法不是要做得「闊」，而是要做得「深」（not go broader, but go deeper. Deepen your strategic position） ，嘗試在同一個餅上食多一點，而不是找個新餅食，因為你未必夠人爭。例如上面提及的沃爾瑪情願多開分店，用自己優勢降低價錢，而不突然間多開間豪華百貨公司跟名牌連鎖店競爭。
記住生意策略要具持續性！任何好的策略都需要持續性，持續地增強你的競爭優勢，將價值主張銘記於心再不斷地增強，長遠你的賺錢能力和防禦新競爭對手侵犯的能力都會提升。
最後，這本《Understanding Michael Porter》作出十大總結：
1. 很多人以為競爭就只是把事情做到最好，但這樣的競爭對撼，可能對你自己是最大傷害。 做生意不是要做到最好，而是要做到最獨特。
Vying to be the best is an intuitive but self-destructive approach to competition. Not me too, not me better, but me ONLY.
2. 生意夠大沒有用，最重要是賺錢，競爭要求利潤，不是求市佔率。贏人不一定要打低對手。如果賺到錢，又何必要打低別人呢？要有競爭優勢，你應該主力創造獨有的價值主張給客戶，記住是positivesum game, not zero sum game。 你要做大個餅，做得對，你的競爭優勢自然會令你賺錢。
There is no honor in size or growth if those are profitless. Competition is about profit, not market share. Competitive advantage is not about beating rivals; it’s about creating unique value for customers. If you have a competitive advantage, it will show up on your P&L.
3. 好的策略，必須要有個獨特的價值主張。策略不可以只靠口講，要度身訂做要整條企業價值鍊去實踐你的策略，否則只是空談。
A distinctive value proposition is essential for strategy. But strategy is more than marketing. If your value proposition doesn’t require a specifically tailored value chain to deliver it, it will have no strategic relevance.
4. 做生意不要覺得所有顧客是對的，你沒有需要討好所有人客。刻意地令到有不滿意的客人，就是你有好的策略先兆。
Don’t feel you have to “delight” every possible customer out there. The sign of a good strategy is that it deliberately makes some customers unhappy.
5. 做生意要識「say No!」，就是因為有好多東西你不做，才能夠有精力同時間做你策略應該做的事。 要有競爭優勢就要懂得取捨。 做生意，你要取得更多，先要學懂捨棄更多。
No strategy is meaningful unless it makes clear what the organization will not do. Making trade-offs is the linchpin that makes competitive advantage possible and sustainable.
6. 不要高估或低估執行力的重要性。雖然好的執行力有機會令到你有持續的競爭優勢，但其他人遲早會追上。但沒有好的執行力，即使有最好的策略，都不會帶給你好的回報及表現。
Don’t overestimate or underestimate the importance of good execution. It’s unlikely to be a source of sustainable advantage, but without it even the most brilliant strategy will fail to produce superior performance.
7. 好的策略需要作出很多選擇，不止一個，而是所有選擇都互相緊扣著。而純粹核心能力好少會令到你有持續的競爭優勢。
Good strategies depend on many choices, not one, and on the connections among them. A core competence alone will rarely produce a sustainable competitive advantage.
8. 即使時勢改變，策略過分的彈性可能令到你的公司搖擺不定。當你甚麼都做，客人不知道你公司代表甚麼，覺得你甚麼也不專。改變太多對比改變得太少對公司的策略可能更具摧毀性。
Flexibility in the face of uncertainty may sound like a good idea, but it means that your organization will never stand for anything or become good at anything. Too much change can be just as disastrous for strategy as too little.
9. 你不一定需要水晶球來預測未來才能執行你的策略。風雨下，如果你願意堅決地執行你的策略，其實會幫到你公司創新及更適應任何風浪。
Committing to a strategy does not require heroic predictions about the future. Making that commitment actually improves your ability to innovate and to adapt to turbulence.
10. 最差的錯誤，亦是最常犯的錯誤，就是你根本沒有策略。很多行政人員以為自己有策略，其實不是。
The worst mistake, and the most common one, is not having a strategy at all. Most executives think they have a strategy when they really don’t.
你呢？聽完我一連七集講競爭策略，相信亦是香港史上最詳盡的教學兼實戰影片，你的策略又如何？ 祝大家Have a good strategy, have a good business, have a good life!
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