【一連七集,第二】哈佛知識分享: What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?

The real point of competition is not to beat rivals. It’s to earn profits(競爭,最重要不是要打低競爭 對手,而是要賺錢!)這是我最喜歡的MichaelPorter名言。 一連七集跟你介紹哈佛教授MichaelPorter,今集跟你討論第二個問題:什麼是行業的五大動力? 對你的利潤有什麼影響?(What are the Industry Competitive 5 Forces? )

巴菲特(Warren Buffett)曾經說過:「當一位以能力卓越而聞名於世的管理者,接手一家以糟透的商業模式而臭名遠播的企業時,最終得以保全名聲的,往往是這家企業。」(When a management with a reputation for brilliance tackles a business with a reputation for poor fundamental economics, it is the reputation of the business that remains intact.),因此我經常說「先選行業,後想生意」。做生意就如賽馬比賽,行業就是馬,老闆就是騎師。假若馬匹懂得飛的話,騎師即使雙手插袋都能勝出,而如果騎師再多鞭兩下,就更不得了!馬匹會為他賺到盤滿缽滿!但假如馬匹是跛的話,除非騎師先醫好馬匹才去比賽,否則勝出機會率近乎零。

但應該如何分析你的行業是否「俊馬」?根據哈佛大學最出名的生意策略教授Michael Porter,他在1979年首次提出行業競爭五大動力(Porter’sFive Competitive Forces),從五個層面分析行業是否可行,還有如何從這五個層面加強競爭力。

Professor Michael E. Porter, Harvard Business School

這五個層面分別是:
(1) 買家的議價能力 Bargaining Power of Buyers
(2) 供應商的議價能力Bargaining Power of Suppliers
(3) 入行門檻Barriers to Entry
(4) 代替品的威脅Threat of Substitutes
(5) 內部競爭的激烈程度Internal Rivalry
而近年很多人提出應該再加第六項:
(6) 互補商品的存在Availability of Complements

賺錢就是盡量希望價錢(Price)高於成本(Cost), 相差越大,賺錢越多。但若要賺錢,你首先要知道你不單止跟競爭對手競爭,而是同一時間跟你的買家、供應商、代替品、及潛在入行競爭者競爭!以下逐一解釋一下。

(1) 買家議價能力(Bargaining Power of Buyers):因為買家喜歡討價還價,所以做生意不可以太依賴某個買家,他們會把你的價錢愈壓愈低。

一般而言,如果最大的客戶佔你的營業額超過10%,或者你最大的五個客戶佔營業額25%或以上, 你就有客戶過份集中的風險(customer concentration risk)。由於你害怕客戶離開,他們的議價能力自然提升。有很多廠的情況就是,超過一半生意額被某個歐美大客的訂單估據,因此經常被牽住鼻子走,工作雖多,但賺錢不多。

教授Michael Porter說過:「議價能力強的買家會把價格推低,或者對產品要求提升, 從而讓他們得到更大的價值(Powerful buyers will force prices down or demand more value in the product, thus capturing more of the value for themselves)。」包括我自己在內,我都不想過份依靠某大客。前陣子某大型美資基金說要給我幾十億合作投資商舖,但提出的條件多多,其實除了它以外還有不少類似的邀請,但我都一概說不。我希望我的商舖基金能穩健地成長,遠遠好過霎時間增長得太快,繼而因為市況逆轉就暴跌,經不起時間的考驗。

 

因此我常常將「每季集資港幣6000萬」掛在口邊,量力而為,而不過分集資。商舖基金每季集資,每年淨資產增長四、五億港幣,每個月平均買入港幣5000萬街舖,沽2000萬, 如此下去,很快就能買足1000間街舖,達成目標!所以要依賴就應該依賴我公司盛滙商舖基金 ,畢竟自己公司比其他人可信多了。為了增長,你又有沒有過份地依賴某幾個大客戶呢? 如果他們施壓又或者倒閉的話,你又有甚麼打算呢?

客戶的議價能力強不單單因為其財力或市場佔有率,如果你的產品在市場上沒有獨特定位,人做你做,大家都在比較價錢的話,你的客戶議價能力都會很強!因為客戶對價錢很敏感,他們往往因為其他人便宜一元,就選擇其他人,而你為了留客,唯有減價。因此你更需要變得別具一格,跟競爭對手有所不同,以後即使你加價,買家都會繼續光顧你。你盤生意相比其他人又有甚麼不同呢?

(2) 供應商的議價能力 Bargaining Power of Suppliers:因為供應商會加價提升成本。打個譬如,員工、業主都是茶餐廳的供應商;銀行是財務公司的供應商。而我最大的供應商,就是沽舖的業主, 因為每個月我需要用五千萬入貨。

教授Michael Porter說過:「議價力強的供應商會收更昂貴的價錢,或者要求更有利的條款,降低整個行業的利潤率(Powerfulsuppliers will charge higher prices or insist on more favorable terms, lowering industry profitability)。」反之,如果轉換成本(switching cost)高,供應商議價能力會下降。例如他們需要重新請人、重新開舖、重新鋪設網絡的話,供應商會因此留低。

香港很多生意都以代理和特許經營(franchise)開始,他們都是供應商。這些供應商的價能力極強,一旦終止合作的話所有東西歸供應商。以7-11為例,它在港開了1000間分店,當中大約400間特許經營。雖說特許經營是給創業者創業,實質上所有東西都歸牛奶公司所有(7-11的母公司),加盟者其實只是「出錢打份工」,如果供應商一下子終止協議,對他而言可是大事不妙,人客不會知道內情,正如你和我都不知道哪間是特許經營的。 我認識很多7-11的加盟者, 勤力守規矩一定賺到生計,但想要發達、住山頂洋樓養番狗?就比較難了。

所以 Michael Porter說做生意的目標,是要把供應商議價能力降低,從不同渠道入貨,流程盡量標準化,例如大家樂及麥當奴,對員工的依賴程度亦會降低。做代理的,要確保即使終止協議,人脈網絡都歸你。我認識很多朋友都一面做代理,另一面建立自己品牌, 打長短棍做生意。代理是短棍(賺錢),自己品牌是長棍(投資)看長線。你又打算怎樣降低你對供應商的依賴程度,增強你自己的議價能力呢?

(3入行門檻 Barrier of Entry:門檻愈低, 你的價格就愈容易被壓低或成本被迫增加, 因為多人競爭之下,大家都減價促銷,或加價搶人搶貨。

「入行門檻能阻止新競爭者加入令供應量增加(Entry barriers protect an industry from newcomers who would add new capacity)」又一句引自MichaelPorter 。產量多,自然價格下跌,供應商訂單都會增加,亦會提高來貨價。 因此做生意的你,就要利用以下三個方法,盡量將入行門檻提升:

(A) 做得很大:生意做大了就有規模經濟(economies of scale),每件貨品生產的平均成本就會下降,即是規模收益遞增(increasing returns to scale),競爭對手便很難跟你競爭。

(B) 做得很專: 只要你有某專業知識,人客就會很依賴你獨有技能。例如我公司不單止投資地產,更是專門買賣街舖;我公司不單止是地產基金,更是個專注買入香港五六千萬以下街舖的商舖基金。當你做得夠專門,人客自然很難找替代品。

(C) 當超過一個客戶使用你的產品,原本的客戶價值就會提升:這就是我們所說的網絡效應(NetworkEffect),例如whatsapp/ wechat/ facebook/ youtube,全世界只得你一個人使用是沒有用的,愈多人用就愈提升你的價值。

如果你做足以上三個方法,恭喜你!新競爭對手很難入行跟你競爭!你能夠繼續賺錢。但如果你三樣都沒有,只是用「Metoo,  Me Better」的策略的話,我能想像你只能繼續浮浮沉沉的生存和持續(surviveand sustain),很難變得好成功(super successful)。

 (4) 代替品的威脅Threat of Substitutes:代替品的威脅愈大,你的價格便愈容易被迫下降,因為客戶可以選擇其他商品。

教授Michael Porter亦說:「產品或者服務的代替品,會把整個行業的利潤封頂(Substitutes  – products or services that meet the same basic need as the industry’s product in a different way – put a cap on industry profitability)。」例如有租碟(DVD rental) 令消費者不再購買光碟;有 Netflix令人不再租碟;有高鐵就不選擇乘飛機;有whatsapp就少打電話;有數碼相機就少用菲林相機…因此你要經常假設行頭會否突然間有代替品衝擊你整個行業, 有的話你又會如何應對呢?

我也會受到代替品影響,有網購,消費者就自然較少到店內購物,長遠舖價必定受網購影響。但我相信網購即使怎樣發達,都不會比你直接行出街去7-11買飲料快,因此我揀舖都要好小心,只買街舖,因為街舖不會有新供應。網站可以有好多個,商場可以再起一千個,但街鋪供應不會增加。即使是啟德、東涌、將軍澳、明日大嶼都好,這些長線計劃都沒有街舖賣,所謂物以罕為貴。而我盡量都只買入可以做飲食及服務業的街舖,因為它們較難被網購取代,若果是純粹做零售、乾貨的舖位,投資就要好小心。你行頭的產品或者服務,又輕易被替代品取代嗎?

 (5) 內部競爭的激烈程度(Internal Rivalry): 內部競爭愈激烈,價格就愈低,成本也愈高,因為大家同行都「鬥平鬥靚」, 導致割喉式競爭。

Michael Porter提到:「如果行頭有割喉式競爭,任何價值製造的利潤, 都會因為減價或者成本上升而消失(If rivalry is intense; companies compete away the value they create, passing it on to buyers in lower prices or dissipating it in higher costs of competing)。」

你知道你的行業容易有割喉式競爭嗎? 以下六項可作參考:
(a) 競爭對手是否規模差不多,數量多而散。以街市為例,容易減價競爭。但假如突然有一、兩個龍頭冒起,比如百佳、惠康,價格反而會穩定。
(b) 大家賣的產品差不多,容易格價, 例如手機品牌、電子產品。
(c) 好多競爭者入場,不是為錢,而是為社會貢獻、為公益或者為國家任務而競爭。
(d) 整體行業增長好慢, 甚至乎收縮,變成「困獸鬥」。
(e) 產品經不起時間的考驗,商品過了某個時刻的話就不能再出售。例如酒店房今晚沒有人入住,就浪費了空置成本;機位今日沒有人買,飛機翌日就飛走。因此大家都為「今日」劈價求售。
(f) 很多生意不是說走就能走,離開行業的門檻高(High Exit Barrier),有的為面子、有的為員工、有的為找數、有的為祖業…有生意但不會變通,唯有減價。

Michael Porter認為「價格競爭是最危險的競爭(Price competition is the most dangerous form of rivalry)」。好在我選擇買的是舖,因為每間街舖都不同,有其獨特之處,沒有炒家會入場做蝕本生意。即使今日不減價售出,100年後物業還在,而時間是商舖的朋友,長遠而言舖價一定會升值。自問,平時你又有多大的劈價求售壓力呢?你可以怎樣做到具有獨特性,不參與割喉式競爭?而且把時間變成朋友呢?

以上就是 Michael Porter 1979年首次提出的Porter’s Five Competitive Forces(行業競爭五大動力), 但近年很多人都提倡應該有第六項:互補商品的存在(Availabilityof Complements) ,互補商品愈多,價錢就愈會提升,成本又會下降。例如因為多了馬路(車的complements)就自然更多人想買車, 更多人想買車,自然車的價格上升,而每架車生產及銷售的成本也會下降。

又例如做餐廳的,Deliveroo 是互補品, 送外賣成本下降;做電動車的,新設的充電站是互補品,令更多人想買電動車;4G/5G的出現令上網速度加快,成為了手機遊戲的互補品,不同的Apps都是買手機產品的互補品;越多人創業,都是我買舖的互補品。

Michael Porter 說做生意要明白以上五加一的行業推動力,怎樣影響整個行業的利潤。 頭五項不是看總和,只要有其中一項差至極點,整個行業,以至你盤生意都好容易失敗。 例如有了網上新聞後,受到這個代替品的威脅,舊式報紙檔和雜誌社就愈來愈少見。如果你做餐廳只得一間舖,多年來太依賴某業主的單一位置,萬一業主沽舖,下一手買家大幅加租,你的生意也馬上完蛋。記住供應商的議價能力,業主是你供應商, 如果你不能搬,其議價能力就很強。

因此做生意的你要想盡辦法,把握以上五加一動力,加強你自己的生意穩定性及賺錢能力。記住,一開場我的說話:Thereal point of competition is not to beat rivals. It’s to earn profits(競爭的真正目的不是打敗對手,而是賺取利潤),要長遠地賺得穩定,就要好好把握五大動力,把他們盡量往下推,而第六動力盡量往上拉。下集我再為大家介紹MichaelPorter,探討《你的企業價值鏈如何令你更具競爭優勢?》( Competitive advantage through your value chain?)