【一連七集，第二】哈佛知識分享 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?

這五個層面分別是：
(1) 買家的議價能力 Bargaining Power of Buyers
(2) 供應商的議價能力Bargaining Power of Suppliers
(3) 入行門檻Barriers to Entry
(4) 代替品的威脅Threat of Substitutes
(5) 內部競爭的激烈程度Internal Rivalry
而近年很多人提出應該再加第六項：
(6) 互補商品的存在Availability of Complements

賺錢就是盡量希望價錢（Price）高於成本（Cost）， 相差越大，賺錢越多。但若要賺錢，你首先要知道你不單止跟競爭對手競爭，而是同一時間跟你的買家、供應商、代替品、及潛在入行競爭者競爭！以下逐一解釋一下。

(1) 買家議價能力（Bargaining Power of Buyers）：因為買家喜歡討價還價，所以做生意不可以太依賴某個買家，他們會把你的價錢愈壓愈低。

一般而言，如果最大的客戶佔你的營業額超過10%，或者你最大的五個客戶佔營業額25%或以上， 你就有客戶過份集中的風險（customer concentration risk）。由於你害怕客戶離開，他們的議價能力自然提升。有很多廠的情況就是，超過一半生意額被某個歐美大客的訂單估據，因此經常被牽住鼻子走，工作雖多，但賺錢不多。

教授Michael Porter說過：「議價能力強的買家會把價格推低，或者對產品要求提升， 從而讓他們得到更大的價值（Powerful buyers will force prices down or demand more value in the product, thus capturing more of the value for themselves）。」包括我自己在內，我都不想過份依靠某大客。前陣子某大型美資基金說要給我幾十億合作投資商舖，但提出的條件多多，其實除了它以外還有不少類似的邀請，但我都一概說不。我希望我的商舖基金能穩健地成長，遠遠好過霎時間增長得太快，繼而因為市況逆轉就暴跌，經不起時間的考驗。

因此我常常將「每季集資港幣6000萬」掛在口邊，量力而為，而不過分集資。商舖基金每季集資，每年淨資產增長四、五億港幣，每個月平均買入港幣5000萬街舖，沽2000萬， 如此下去，很快就能買足1000間街舖，達成目標！所以要依賴就應該依賴我公司盛滙商舖基金 ，畢竟自己公司比其他人可信多了。為了增長，你又有沒有過份地依賴某幾個大客戶呢？ 如果他們施壓又或者倒閉的話，你又有甚麼打算呢？

客戶的議價能力強不單單因為其財力或市場佔有率，如果你的產品在市場上沒有獨特定位，人做你做，大家都在比較價錢的話，你的客戶議價能力都會很強！因為客戶對價錢很敏感，他們往往因為其他人便宜一元，就選擇其他人，而你為了留客，唯有減價。因此你更需要變得別具一格，跟競爭對手有所不同，以後即使你加價，買家都會繼續光顧你。你盤生意相比其他人又有甚麼不同呢？

(2) 供應商的議價能力 Bargaining Power of Suppliers：因為供應商會加價提升成本。打個譬如，員工、業主都是茶餐廳的供應商；銀行是財務公司的供應商。而我最大的供應商，就是沽舖的業主， 因為每個月我需要用五千萬入貨。

教授Michael Porter說過：「議價力強的供應商會收更昂貴的價錢，或者要求更有利的條款，降低整個行業的利潤率（Powerfulsuppliers will charge higher prices or insist on more favorable terms, lowering industry profitability）。」反之，如果轉換成本（switching cost）高，供應商議價能力會下降。例如他們需要重新請人、重新開舖、重新鋪設網絡的話，供應商會因此留低。

香港很多生意都以代理和特許經營（franchise）開始，他們都是供應商。這些供應商的價能力極強，一旦終止合作的話所有東西歸供應商。以7-11為例，它在港開了1000間分店，當中大約400間特許經營。雖說特許經營是給創業者創業，實質上所有東西都歸牛奶公司所有（7-11的母公司），加盟者其實只是「出錢打份工」，如果供應商一下子終止協議，對他而言可是大事不妙，人客不會知道內情，正如你和我都不知道哪間是特許經營的。 我認識很多7-11的加盟者， 勤力守規矩一定賺到生計，但想要發達、住山頂洋樓養番狗？就比較難了。

所以 Michael Porter說做生意的目標，是要把供應商議價能力降低，從不同渠道入貨，流程盡量標準化，例如大家樂及麥當奴，對員工的依賴程度亦會降低。做代理的，要確保即使終止協議，人脈網絡都歸你。我認識很多朋友都一面做代理，另一面建立自己品牌， 打長短棍做生意。代理是短棍（賺錢），自己品牌是長棍（投資）看長線。你又打算怎樣降低你對供應商的依賴程度，增強你自己的議價能力呢？

(3入行門檻 Barrier of Entry：門檻愈低， 你的價格就愈容易被壓低或成本被迫增加， 因為多人競爭之下，大家都減價促銷，或加價搶人搶貨。

「入行門檻能阻止新競爭者加入令供應量增加（Entry barriers protect an industry from newcomers who would add new capacity）」又一句引自MichaelPorter 。產量多，自然價格下跌，供應商訂單都會增加，亦會提高來貨價。 因此做生意的你，就要利用以下三個方法，盡量將入行門檻提升：

(A) 做得很大：生意做大了就有規模經濟（economies of scale），每件貨品生產的平均成本就會下降，即是規模收益遞增（increasing returns to scale），競爭對手便很難跟你競爭。

(B) 做得很專： 只要你有某專業知識，人客就會很依賴你獨有技能。例如我公司不單止投資地產，更是專門買賣街舖；我公司不單止是地產基金，更是個專注買入香港五六千萬以下街舖的商舖基金。當你做得夠專門，人客自然很難找替代品。

(C) 當超過一個客戶使用你的產品，原本的客戶價值就會提升：這就是我們所說的網絡效應（NetworkEffect），例如whatsapp/ wechat/ facebook/ youtube，全世界只得你一個人使用是沒有用的，愈多人用就愈提升你的價值。

如果你做足以上三個方法，恭喜你！新競爭對手很難入行跟你競爭！你能夠繼續賺錢。但如果你三樣都沒有，只是用「Metoo,  Me Better」的策略的話，我能想像你只能繼續浮浮沉沉的生存和持續（surviveand sustain），很難變得好成功（super successful）。

 (4) 代替品的威脅Threat of Substitutes：代替品的威脅愈大，你的價格便愈容易被迫下降，因為客戶可以選擇其他商品。

教授Michael Porter亦說：「產品或者服務的代替品，會把整個行業的利潤封頂（Substitutes  – products or services that meet the same basic need as the industry’s product in a different way – put a cap on industry profitability）。」例如有租碟（DVD rental） 令消費者不再購買光碟；有 Netflix令人不再租碟；有高鐵就不選擇乘飛機；有whatsapp就少打電話；有數碼相機就少用菲林相機…因此你要經常假設行頭會否突然間有代替品衝擊你整個行業， 有的話你又會如何應對呢？

我也會受到代替品影響，有網購，消費者就自然較少到店內購物，長遠舖價必定受網購影響。但我相信網購即使怎樣發達，都不會比你直接行出街去7-11買飲料快，因此我揀舖都要好小心，只買街舖，因為街舖不會有新供應。網站可以有好多個，商場可以再起一千個，但街鋪供應不會增加。即使是啟德、東涌、將軍澳、明日大嶼都好，這些長線計劃都沒有街舖賣，所謂物以罕為貴。而我盡量都只買入可以做飲食及服務業的街舖，因為它們較難被網購取代，若果是純粹做零售、乾貨的舖位，投資就要好小心。你行頭的產品或者服務，又輕易被替代品取代嗎？

 (5) 內部競爭的激烈程度（Internal Rivalry）： 內部競爭愈激烈，價格就愈低，成本也愈高，因為大家同行都「鬥平鬥靚」， 導致割喉式競爭。

Michael Porter提到：「如果行頭有割喉式競爭，任何價值製造的利潤， 都會因為減價或者成本上升而消失（If rivalry is intense; companies compete away the value they create, passing it on to buyers in lower prices or dissipating it in higher costs of competing）。」

你知道你的行業容易有割喉式競爭嗎？ 以下六項可作參考：
(a) 競爭對手是否規模差不多，數量多而散。以街市為例，容易減價競爭。但假如突然有一、兩個龍頭冒起，比如百佳、惠康，價格反而會穩定。
(b) 大家賣的產品差不多，容易格價， 例如手機品牌、電子產品。
(c) 好多競爭者入場，不是為錢，而是為社會貢獻、為公益或者為國家任務而競爭。
(d) 整體行業增長好慢， 甚至乎收縮，變成「困獸鬥」。
(e) 產品經不起時間的考驗，商品過了某個時刻的話就不能再出售。例如酒店房今晚沒有人入住，就浪費了空置成本；機位今日沒有人買，飛機翌日就飛走。因此大家都為「今日」劈價求售。
(f) 很多生意不是說走就能走，離開行業的門檻高（High Exit Barrier），有的為面子、有的為員工、有的為找數、有的為祖業…有生意但不會變通，唯有減價。

Michael Porter認為「價格競爭是最危險的競爭（Price competition is the most dangerous form of rivalry）」。好在我選擇買的是舖，因為每間街舖都不同，有其獨特之處，沒有炒家會入場做蝕本生意。即使今日不減價售出，100年後物業還在，而時間是商舖的朋友，長遠而言舖價一定會升值。自問，平時你又有多大的劈價求售壓力呢？你可以怎樣做到具有獨特性，不參與割喉式競爭？而且把時間變成朋友呢？

以上就是 Michael Porter 1979年首次提出的Porter’s Five Competitive Forces（行業競爭五大動力）， 但近年很多人都提倡應該有第六項：互補商品的存在（Availabilityof Complements） ，互補商品愈多，價錢就愈會提升，成本又會下降。例如因為多了馬路（車的complements）就自然更多人想買車， 更多人想買車，自然車的價格上升，而每架車生產及銷售的成本也會下降。

又例如做餐廳的，Deliveroo 是互補品， 送外賣成本下降；做電動車的，新設的充電站是互補品，令更多人想買電動車；4G/5G的出現令上網速度加快，成為了手機遊戲的互補品，不同的Apps都是買手機產品的互補品；越多人創業，都是我買舖的互補品。

Michael Porter 說做生意要明白以上五加一的行業推動力，怎樣影響整個行業的利潤。 頭五項不是看總和，只要有其中一項差至極點，整個行業，以至你盤生意都好容易失敗。 例如有了網上新聞後，受到這個代替品的威脅，舊式報紙檔和雜誌社就愈來愈少見。如果你做餐廳只得一間舖，多年來太依賴某業主的單一位置，萬一業主沽舖，下一手買家大幅加租，你的生意也馬上完蛋。記住供應商的議價能力，業主是你供應商， 如果你不能搬，其議價能力就很強。

因此做生意的你要想盡辦法，把握以上五加一動力，加強你自己的生意穩定性及賺錢能力。記住，一開場我的說話：Thereal point of competition is not to beat rivals. It’s to earn profits（競爭的真正目的不是打敗對手，而是賺取利潤），要長遠地賺得穩定，就要好好把握五大動力，把他們盡量往下推，而第六動力盡量往上拉。下集我再為大家介紹MichaelPorter，探討《你的企業價值鏈如何令你更具競爭優勢？》（ Competitive advantage through your value chain?）

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