股神巴菲特 Warren Buffett 有句名言對我影響深遠：「成功及非常成功的人分別就在於，非常成功的人對絕大部分事情都是說不（Thedifference between successful people and really successful people is that really successful people say no to almost everything.）。」
認識我的朋友都知道，我經常說「我甚麼都不懂、甚麼都不買！只會買價值幾千萬以下的香港街舖」。我對樓、工廈、商廈、農地、車位、骨灰龕位、大灣區、英國樓、非洲農地、火星月球等通通說不！送給我都會拒絕！香港有十萬間街舖，買十世我也買不完！所以我今世目標只買1000間。
哈佛大學教授 Michael Porter 亦講過：「生意策略就要以『取捨』去競爭，策略的精髓就是要知道『不做甚麼』（Strategy is making trade-offs in competing. The essence of strategy is choosing what not to do）。」
上一集講過何謂一個好的生意策略，教授 Michael Porter 說它需要經得起五個考驗：
1. 獨特的價值主張 A distinctive value proposition
2. 度身訂造的企業價值鏈 A tailored value chain
3. 跟競爭對手不同的「取捨」Trade-offs different from rivals
4. 整條企業價值鏈的活動要配合 Fit across value chain
5. 具持續性、不能朝令夕改 Continuity over time
今集跟你介紹第三點：跟競爭對手不同的「取捨」。要贏，就要有跟競爭對手有不同的「取捨」。那麼甚麼是取捨？
教授一「句」以蔽之：「取捨就好像站在交叉路口，你只可以二選其一（Trade-offs are the strategic equivalent of a fork in the road. If you take one path, you cannot simultaneously take the other）。」做生意並不是單純以量取勝。更多產品、更多服務、更多客戶，不代表你就更好。營業額雖然可能比人多三成，但利潤反而少了一半，這個情況下倒不如營業額少一些，但利潤多一倍。記住這個系列的一開始我提過「競爭不是要做到最好，擁有最大市佔率。競爭要做到最獨特，賺到錢，而且是長遠地賺到錢。」
QB House （Quick Barber）是一間「取捨」了很多的公司，很多理髮服務都選擇不做，反而吸引了一班但求理髮「快、靚、正」 又不馬虎的繁忙上班族，主要都是三、四、五十歲的男士們。香港到處都是髮廊，但為什麼QBHouse特別與眾不同？
QB House 專注培訓、建立系統，令這班目標顧客群由原本兩、三個月才剪一次頭髮，變成兩、三個星期就去剪一次。剪快了、剪多了，就令QB House跟它的髮型師的利潤及收入上升。「LESS IS MORE」就是取捨的精神。
QB House 的取捨跟一般競爭髮廊不同，其首創的經營模式在日本做到最獨特，亦解釋了為什麼它從1996年由東京第一間開始，短短幾年間就能夠在全球開幾百間分店，2018年更在東京証交所主板上市，現在市值近20億港幣。雖然有很多人想要抄襲它的生意策略，但QB House的專注，令它每年生意額都上升，到今天都保持在「速剪」行業的領導地位。
我常常都說「當你甚麼都做，等如你甚麼都不做」（When you please every body, you please nobody），因為你沒有一項比人好，沒有一項比人專。做生意要「取捨」，不放手，就不會得到更多。
淨剪髮已經有QB House，那麼髮廊還可以如何突破？Michael Porter說「方法多的是」！只要不是抱著「人做你做」的心態，你的取捨要跟競爭對手不同，就會有好策略（Your trade-offs have to be different from your rivals, then you have a strategy）。別人淨剪，你可以淨電？淨染髮？淨吹？
淨吹好像好荒謬似的，但美國加州就有間特別的髮廊—Drybar。Drybar有如QB House的翻版，是一間只吹頭的髮廊。在45分鐘的時間內，只需美金$40，就可以在輕鬆環境下洗頭、按頭、吹頭、飲杯香檳、聽下音樂、放鬆一下，離開的時候就有個清神爽利的髮型見人！Drybar的目標顧客群，是長頭髮的二、三、四、五十歲的女士們。
因為做得夠專，懂得運用 Michael Porter 所指的「取捨」，很多女士每個禮拜都光顧Drybar，放鬆又聯誼一下。2010年由美國加州第一間店開始，十年間在全美開超過100間分店，擁有超過5000個髮型師，每吹頭$40美金，每個月幫20萬個客人，現在營業額每年超過一億美金。
全球最大的傢俬公司IKEA是另一個取捨的典型例子。它由用家自己裝嵌的產品設計、用家自己推車的購物模式、自己包裝、自行運貨回家（送貨要額外收費），至到客戶服務，基本上都是讓客人自己解決，好把成本省下，換取更便宜的價錢。IKEA整條企業價值鏈跟其他的傢俬公司好不一樣，其取捨也是。
IKEA 的取捨吸引了一班需要價廉物美，又不介意自己辛苦裝嵌家具的顧客。我以前在美國讀大學，剛剛在紐約工作的時候，很喜歡到IKEA購物，全因它夠便宜！現在的我如果要我花整日嵌件傢俬，我不如花時間巡舖！不過IKEA深知自己的目標顧客，不因其他顧客改變取捨。做生意重要在「取捨」，它「捨」了現在的我一般的客人，專心賺目標顧客的錢。
美國最賺錢的航空公司西南航空（Southwest Airlines）也是一樣，沒有頭等、沒有飛機餐、沒有預設定座位、沒有行李轉運 、除了波音737之外就沒有其他客機，沒有無國際航線，其他航空公司提供的服務它們一般都沒有。但就因為「沒有」，西南航空營運的複雜程度及成本下降，可以專注做好「平」、「快」、「準時」，員工做得開心自然服務態度更好，對西南航空而言，客人不是永遠是對的。
西南航空有個好出名的「Pen Pal」故事，有位乘客叫Mrs.Crabapple，很不滿西南航空甚麼服務都沒有，經常寫信去投訴。這位「筆友」令每個客戶服務部同事都怕了她，即使同事多番回信解釋，「筆友」都是投訴再投訴，直至客戶服務部同事們讓當時的CEO兼創辦人Herb Kelleher直接回覆，投訴才停止下來。真人真事！Herb Kelleher霸氣60秒回應道 ”Dear Mrs. Crabapple. We will miss you. Love, Herb.” Herb Kelleher簡單直接請她走，寧願以後不做她的生意。
故事很搞笑很精彩，教授Michael Porter卻說這是一個典型的企業取捨例子。策略就是要以「取捨」去競爭，當您嘗試做所有事情去服務每一個人，你的「取捨」就會減少，同時亦會減少你的競爭優勢。善用「取捨」增強自己競爭力，機會隨處都是，只要你願意「放手」，才能夠取得「更多」。
包括我自己在內，如果我任何地產項目都投資，一賺錢就盲目地買，為了集資甚至連地盤都做的話， 我就只是個三四流的地產發展商，如何可以跟新鴻基、恒基、長實競爭呢？但我若專注幾千萬以下的香港街舖生意，我就是一流的商舖基金公司。全香港人，包括所有大地產發展商，在街舖買賣上的經驗都不及我。社運、肺炎後，全香港買賣舖沒有人比我們多，這個亦是個事實。
「取捨」會令到策略更有持續性，因為競爭對手很難複製或抵消你的優勢，特別是先行者優勢（Trade-offs are choices that make strategies sustainable because they are not easy to match or to neutralize.）
盛滙商舖基金是香港第一個商舖基金，永遠都會是全港第一個商舖基金。我有自信即使有人抄襲，未來幾十年在香港街舖市場，沒有人會動搖到我們的領導地位。Michael Porter說「模仿者」好多時都只會「一腳踏兩船」，自己本身的本業又做，對手生意又做，結果兩邊都做得不夠「專」。若果有一日，我開始搞工廈、商廈、地盤、英國樓、茶餐廳、補習社、酒樓、酒店等，投資者們就應該要提取資金離場了！甚麼都做，就開始甚麼都不做！
你呢？你的「取捨」跟競爭對手有甚麼不同呢？抑或你是「人做你做」？沒有策略呢？
其實沒有策略沒有取捨是沒有問題，正如我第一集就說過，99%的公司都如是，養家活兒好多年都沒有問題，但你只能停留在第二個「S」Sustaining「持續」的階段。做生意多年，「搵到食」，但仍然沒有人認識你，沒有突破。Survive、Sustain固然不難，但要去到第三個 「S」 Succeed，等如以上QBHouse、drybar、IKEA、Southwest Airlines的水平，你就要有策略，要有跟競爭對手截然不同的「取捨」。
李小龍的名言，亦都是掛在我公司牆上的唯一名言「I fear not the man who has practiced 10,000 kicks once, but I fear the man who has practice done kick 10,000 times.」 李小龍不怕對手踢過一萬種腳法一次的人，但怕踢過一萬次同一種腳法的人。
你腳法又如何呢？下集我再同你講第四點：整條企業價值鏈的活動，應如何配合去增強你的競爭優勢。
查詢盛滙商舖：https://bwfund.com
